Le biais d’optimisme
La dernière refonte de votre site web a pris 3 fois le temps que vous aviez prévu ? La startup que vous accompagnez a fini par lancer son produit… pour un budget 2 fois plus important qu’anticipé ? Vous vous dites que ça finit par poser problème, et pourtant… cela se reproduit de manière systématique ?
C’est normal ! Il existe un biais d’optimisme, qui caractérise la différence que l’on fait, entre la connaissance d’un fait général et l’appréciation que l’on a de sa propre situation.
Par exemple, en France, un mariage sur deux dure moins de 10 ans. Essayez de demander à de nouveaux mariés leur probabilité de divorce ! De même, un nouvel entrepreneur estimera relativement généreusement ses chances de succès, loin du chiffre de 40 % d’entreprises créées en 2010 qui ont déposé le bilan en 2015.
Ce biais a tendance à générer une illusion majeure sur l’appréciation amont des projets, qui s’appelle planning fallacy et qu’on observe très régulièrement. Par exemple, l’opéra de Sydney a été livré avec 10 ans de retard pour un coût 15 fois plus important que prévu !
Anticiper les risques
Alors, que faire ?
D’abord se rappeler que ce biais d’optimisme a des effets formidables ! C’est ce qui fait qu’on se lance dans de nouveaux projets risqués, qu’on se marie, qu’on construit des choses malgré les risques d’échec !
Cependant, on peut vouloir être optimiste… et réaliste ! Mieux prévoir ses projets, anticiper les risques potentiels permet de mener ses projets d’une manière plus efficace et donc de leur donner plus de chance de réussir.
Pour cela, il existe une méthode simple et efficace, appelée le prémortem, conceptualisée par Gary Klein et dont nous vous livrons notre version ici.
L’objectif du prémortem est d’identifier, en amont d’un projet, les principaux facteurs d’échec potentiels afin de pouvoir mettre en place des parades efficaces. La question type à poser au groupe est la suivante :
« Nous sommes dans 1 an… et le projet a été un échec catastrophique. Pourquoi ? »
ou encore « Comment feriez-vous pour planter réellement le projet ? ».
Animer un atelier de prémortem
Infos pratiques
- Contexte : en amont du lancement d’un projet, vous facilitez un atelier réunissant l’équipe projet
- Temps : 2h45
- Qui : ensemble de l’équipe projet (veillez à avoir tout le monde dans la salle)
- Matériel : paper-board, post-its, gommettes, feutres, scotch de peintre
0/ Introduire l’atelier, présentez les objectifs — 15 minutes
Commencez par présenter l’exercice, son sens et le déroulé de l’atelier. Nous vous suggérons de plus de proposer des règles du jeu à votre groupe.
1/ Produire le maximum d’idées expliquant l’échec — 45 minutes
Distribuez des post-its à tous les participants, puis demandez-leur dans un premier temps de produire chacun individuellement 5 raisons qui pourraient expliquer l’échec du projet. Les participants doivent rédiger 1 idée par post-it, idéalement en faisant des phrases explicites.
Dans un deuxième temps, partagez les idées produites en les affichant sur les paperboards. Incitez le groupe à rebondir et à produire davantage de post-its. Votre objectif est qu’un maximum d’idées soient produites lors de cette séquence. Les idées décalées, étranges ou redondantes sont les bienvenues ! Vous devez par contre obliger votre groupe à rester sur les idées expliquant l’échec du projet et ne pas anticiper sur les solutions à mettre en place.
Si nécessaire, des questions de relance :
- Quels seraient les raisons propres à l’équipe qui pourraient expliquer l’échec ?
- Les raisons liées à la structure de l’organisation ?
- Les raisons liées au marché, aux clients ?
- Les raisons liées aux concurrents ?
- Les raisons liées aux conditions économiques ?
- Les raisons liées à des facteurs technologiques ?
La séquence est terminée une fois que le groupe a produit suffisamment d’idées, variées et que certaines sont surprenantes. Vous pouvez vous fixer comme objectif quantitatif de couvrir 3 paperboards de post-its, avec un groupe de 6 à 10 personnes.
2/ Sélectionner les idées les plus utiles — 30 minutes
Une fois que votre groupe a produit un maximum d’idées qui pourraient expliquer l’échec du projet, vous allez passer à la phase de sélection. Distribuez à chacun des participants 10 gommettes, de 2 couleurs différentes (5 rouges et 5 jaunes par exemple). Les gommettes vont permettre de voter pour les idées qui seront les plus utiles au groupe projet. En rouge, le groupe votera pour les idées qui pourraient menacer le projet à long terme et qu’ils estiment plausibles. En jaune, les idées qui menacent le projet aujourd’hui et qu’il s’agirait de traiter rapidement. (alternative : si vous n’avez pas de gommettes, vous pouvez voter en traçant des ronds et des croix sur les post-its). Faites voter tous les participants en même temps après une phase d’observation.
Isolez ensuite les 10 post-its qui ont le plus de votes, en mettant d’un côté ceux qui ont une majorité de votes rouges et d’un autres ceux qui ont une majorité de votes jaunes.
3/ Produire des parades — 45 minutes
Pour chacune des 10 raisons d’échec sélectionnées, le groupe va maintenant produire des parades, c’est-à-dire des actions à mettre en œuvre pour limiter le risque identifié ou des réactions possibles à activer si le risque s’avérait réel. Commencez à chaque fois par demander la production du maximum d’idées de parades, avant de sélectionner celles qui semblent le plus pertinentes. Vous pouvez de la même manière utiliser des gommettes pour sélectionner les parades les plus fortes (celles qu’il faudrait mettre en œuvre d’après le groupe).
4/ Aboutir au plan d’action — 30 minutes
Pour finir l’exercice, tracez sur des paperboards une timeline, tableau à double entrée représentant les prochaines semaines (ou mois) et dans la première colonne la liste des membres du groupe présent lors de l’atelier. Chaque participant va ensuite venir prendre un des post-its de parade sélectionnée et le placer sur la timeline, au moment où il s’engage à avoir réalisé l’action notée sur le post-it. Ce travail doit être fait au vu et au su de tous, afin de générer une compréhension partagée, de la coordination et de l’engagement au sein du groupe.
Toutes les parades n’ont pas nécessairement à être placées sur la timeline. En tant que facilitateur, votre rôle n’est pas de forcer les gens à prendre des actions. Vous devez être au service du groupe, c’est lui qui sait collectivement, ce qu’il est capable de faire. Veillez notamment à ce que la charge des actions soit réaliste.
5/ Conclure — 15 minutes
Pour conclure l’atelier, proposez au groupe de s’asseoir en demi-cercle et que chacun livre ses impressions à l’issue de l’atelier. Il s’agit d’un tour de parole sans réponse, les participants s’expriment tous chacun leur tour, sans commentaire de la part des autres.
Effets positifs et risques
En plus de permettre de cartographier les risques potentiels d’un projet et de mettre en place un plan d’action pour lutter contre ces risques, l’exercice a un certain nombre d’autres effets positifs :
- il renforce la cohésion du groupe en ayant permis à tout le monde de prendre la parole et de s’exprimer ;
- il donne à entendre les esprits critiques qui peuvent autrement paraître « rabat joie » ;
- il permet de développer une meilleure culture de la dynamique des projets.
Le seul inconvénient de l’exercice est qu’il insiste beaucoup sur le négatif, ce qui pourrait bloquer la dynamique d’un projet… Or, il est essentiel de générer de l’enthousiasme et de l’envie ! D’où l’importance du climat lors de l’exercice, d’en faire un moment ludique. Vous pouvez de plus le lier à un exercice de vision, où les participants, avant de travailler sur les risques travaillent ensemble sur l’élaboration d’une vision commune enthousiasmante de ce que serait le projet abouti.
Avez-vous testé le prémortem ? Cela vous semble-t-il facile à mettre en place ? Nous sommes preneurs de vos commentaires !
