TOSCA : 5 questions pour s’assurer de résoudre le BON problème

La bonne façon de résoudre un problème, c'est de commencer par élaborer le « bon » problème.

En tant qu’accompagnateurs, nous avons le plaisir d’être confrontés aux problèmes de nos clients. Une grande partie de notre valeur ajoutée vient de notre capacité à rester sur le problème, avant de réfléchir à une quelconque solution.

Nous faisons ceci pour une raison simple : les problèmes n’apparaissent pas tout seuls, ils doivent être  « élaborés ». Vouloir les résoudre avant de les avoir clarifiés, compris dans leur environnement et conçus, c’est comme de tirer avant de viser. Il y a une possibilité que la solution tombe juste, mais c’est loin d’être la méthode la plus efficiente !

Prenons un exemple (fictif). Un client vient nous voir. Appelons-le Archibald. Il est pressé (les clients sont souvent pressés). Il est Directeur adjoint d’une PME industrielle et il souhaite mettre rapidement sur pied un plan ambitieux de réduction des émissions de CO2. Il sent qu’il faut que les salariés adhèrent. Il nous demande d’organiser un séminaire pour trouver des idées qui permettraient de diminuer le bilan carbone de sa boîte.

Nous sommes clairement en face d’une demande de solution (un séminaire pour produire des idées de réduction). Mais quel est le problème ? Et comment faire pour accompagner notre client dans le “design” de son “vrai” problème ?

Dans leur livre Cracked it, Garette, Phelps et Sibony, 3 professeurs de stratégie, proposent un outil brillant de simplicité qui permet, avant tout processus de résolution, de définir le problème : TOSCA !

TOSCA : le problème en 5 axes !

TOSCA est un acronyme pour 5 questions à poser, avant de se lancer dans la résolution d’un problème. C’est une base possible pour une grille d’entretien ou l’animation d’un atelier spécifique.

T pour trouble : quelle est la tension ?

Au cœur d’un problème, il y a une tension, entre un état actuel et un état souhaité. L’état actuel d’une situation n’est pas un problème en soi. Par exemple, ne pas savoir lire, c’est un état, pas un problème. C’est un problème s’il y a une tension avec l’état souhaité : la capacité à remplir des formulaires administratifs, par exemple.

Pour explorer la tension, vous pouvez poser les questions suivantes :

  • Quels sont les symptômes factuels et actuels de la situation ? Où est-ce que ça coince ?
  • Quels sont les ressentis sur la situation ?
  • Quelles sont les conséquences de la tension ?

 

Dans notre exemple : Archibald, à ces questions, nous parle de l’état de la planète et du fait qu’aujourd’hui, tout le monde veut devenir « green ». Quand on lui demande d’être plus concret, il nous parle d’un ressenti personnel et partagé explicitement par une ou deux personnes, d’un désalignement entre leur métier et ce qu’ils perçoivent du monde. Clairement, il voit de plus que ça commence à coincer sur certains appels d’offres, où les demandes de preuves d’un engagement sur ces sujets se font plus pressantes. Il a des signes clairs que la législation va se durcir et que l’entreprise n’est pas du tout en ordre de marche pour y répondre.

Il importe, lorsqu’on pose la question de la tension, de bien veiller à ce que celle-ci soit exprimée de la façon la plus concrète et spécifique possible (il faut demander des exemples), à ce que la formulation de la tension ne soit pas une formulation d’une solution (ma tension, c’est de ne pas avoir la solution X) et à comprendre en quoi le problème est urgent et doit être traité maintenant.

O pour owner : qui “possède” le problème

Un problème n’appellera pas du tout les mêmes réponses possibles selon qui le pose. Il est essentiel de comprendre qui est propriétaire du problème, car cela va changer radicalement l’approche ensuite. Par exemple, si le problème est possédé non par l’entreprise elle-même, mais par son syndicat professionnel, les solutions seront différentes : propositions de formation, accompagnement et sensibilisation, versus quelque chose de plus personnalisé.

Pour explorer la question de qui possède le problème, vous pouvez poser les questions suivantes :

  • Qui a intérêt à ce que le problème soit résolu ?
  • Qui décide des moyens à mettre en œuvre pour résoudre le problème ?
  • Qui va juger si les solutions sont assez bonnes ?
  • Et quels sont les intérêts spécifiques de cette personne ?

 

Dans notre exemple : Archibald, en réponse à ces questions, commence par une réponse vague, « toute l’entreprise ». Quand on creuse, il s’avère que le vrai possesseur du problème est sa boss, la Directrice Générale. C’est elle qui tranche sur les sujets stratégiques et qui doit répondre aux actionnaires. Elle est d’ailleurs sous pression, actuellement, pour que l’activité se maintienne avec une bonne rentabilité. Nous nous accordons sur la nécessité de l’interroger si nous devons aller plus loin.

Nous sommes attentifs à bien comprendre le « qui » derrière cette question. Les problèmes peuvent être posés par des institutions, mais ce sont toujours à un moment des personnes qui décident. C’est essentiel de situer le ou la donneur.se d’ordre, afin de bien comprendre les enjeux.

S pour success : à quoi ressemblerait une résolution réussie du problème

Afin de bien « tirer », il est essentiel de savoir ce que l’on vise. Or, bien souvent, les intérêts profonds de votre client ou de son organisation ne sont pas explicite. Il importe donc de les questionner. Pour cela, une méthode indirecte est préférable, afin de ne pas définir le problème par la solution que l’on a à l’esprit (« mon critère de succès : qu’on ait un plan de réduction des émissions »)

Pour comprendre les critères de succès, vous pouvez poser les questions suivantes :

  • Projetez-vous dans le futur, le problème est réglé, qu’est-ce que vous pouvez observer de différent ? Dans l’entreprise, avec les clients, au niveau factuel, au niveau émotionnel… ?
  • Et, à quel moment cela intervient-il ?

 

Dans notre exemple : Archibald se projette dans 2 ans et décrit une entreprise où une partie des activités se fait sur un business décarboné. Le plan de décrue des émissions est enclenché et l’entreprise est certifiée pour cela. Un cycle vertueux s’enclenche qui génère du business et génère un climat de travail joyeux.

Il importe à partir du récit de bien valider les critères de succès de la ou du propriétaire du problème (ici : présence d’une activité décarbonée, plan de décrue, business florissant, climat de travail). Vous pouvez demander à votre client de prioriser. Cette séquence sert aussi à connecter le client à son imaginaire et à sa motivation. Si on doit se mettre en mouvement et faire des efforts, mieux vaut avoir envie !

C pour constraints : quelles contraintes pèsent sur la résolution du problème

La résolution d’un problème s’inscrit toujours dans un contexte plus large, qui va contraindre les solutions potentielles. Vous ne pouvez résoudre un problème d’insatisfaction des employés en augmentant tout le monde de 100 %, sans mettre en péril la boîte (enfin, on imagine !). Vous ne pouvez vous concentrer uniquement sur le chiffre d’affaires sans regarder la rentabilité. On évite de tuer les mouches au bazooka, surtout à l’intérieur de sa maison. Les contraintes peuvent aussi avoir à voir avec des capacités. Il s’agit donc de cartographier ces contraintes qui limiterons les solutions potentielles.

Pour cerner les contraintes, vous pouvez poser les questions suivantes :

  • Nous sommes dans le futur, le problème est résolu mais… la boîte a coulé. Pourquoi ?
  • Quelles sont vos marges de manœuvre ? Quelles solutions sont hors de votre pouvoir ? Qu’est-ce que vous ne ferez jamais ? Pourquoi ?
  • Qu’avez-vous testé qui a échoué ? Pourquoi ?
  • Concernant le processus de résolution du problème, quelles sont les contraintes de temps, d’argent, de confidentialité (parfois, dire qu’on va résoudre un problème peut l’aggraver : annoncer des licenciements pour éviter la faillite peut décourager des clients potentiels et donc aggraver votre situation…)

 

Dans notre exemple : Archibald liste comme contraintes essentielles le fait d’être capable de porter les éventuels projets avec les personnes présentes, sans licencier ni recruter ; la nécessité de maintenir l’activité ; et l’outil industriel vieillissant.

Cette partie permet d’éviter un des risques majeurs d’une résolution de problème : rendre la situation pire qu’elle n’était ! Il importe d’ailleurs de savoir aussi NE PAS résoudre un problème, lorsque cette phase de clarification montre les risques de nouvelles actions. Voir notre article : 9 façons de ne pas résoudre un problème.

A pour actors : qui a son mot à dire sur la résolution du problème

Si les contraintes sont relativement stables et prédictibles dans le temps, il existe un autre niveau de contexte qui va forcément influencer la résolution de votre problème :  les gens. Beaucoup de projets échouent car ils froissent la susceptibilité d’une personne haut placée ou car ils font peur à des équipes. Si on veut pouvoir penser des solutions réalistes et applicables, il importe donc de comprendre qui gravite autour du problème.

Les questions que vous pouvez poser pour comprendre les acteurs :

  • Qui va être impliqué dans la mise en œuvre des éventuelles solutions ?
  • Quels sont leurs intérêts propres ? Qu’est-ce qui les attire, leur fait peur ?
  • Qui sont les opposants, les alliés ?
  • Quel est l’historique des parties-prenantes avec le sujet ?

 

Dans notre exemple : Archibald cite clairement 3 autres directrices et directeurs qui pourraient être des relais d’une initiative sur le sujet. Il identifie aussi 2 équipes qui vont freiner, car elles se sentent menacés par les évolutions possibles de l’activité de l’entreprise, et qui pourtant doivent être embarquées pour que cela fonctionne.

Cette étape correspond à la prise en compte des enjeux politique et de transformation que tout problème sérieux va générer. Les sujets, mêmes les plus techniques, ne doivent pas être isolés de leur application auprès des êtres réels, au risque de devoir mettre ensuite beaucoup plus d’efforts à convaincre et à embarquer.

Synthèse : TOSCA, les 5 questions

  • T pour trouble : quelle est la tension ?
  • O pour owner : qui “possède” le problème ?
  • S pour success : à quoi ressemblerait une résolution réussie du problème ?
  • C pour constraints : quelles contraintes pèsent sur la résolution du problème ?
  • A pour actors : qui a son mot à dire sur la résolution du problème ?

Formuler la question

En synthèse de ce travail, il peut être extrêmement puissant de s’accorder sur une formulation de la question qui servira de guide à la résolution du problème. Cette formulation importe grandement car elle va largement orienter le travail de recherche de solutions.

Quelques critères concernant les questions :

  • la question ne doit pas être une solution ou une imprécation : « nous devons limiter nos émissions » n’est pas une question ;
  • la question va déterminer le périmètre de travail : « est-ce que cette solution est la bonne » est une question limitée ; « quelles seraient les bonnes solutions » est une question à spectre plus large ;
  • la question va être différente selon… votre métier ! Si vous êtes consultant en stratégie et que vous allez analyser en profondeur et en détail les options, vous irez vers des questions les plus précises et parfois fermées. Si vous êtes facilitateurtrice, vous irez vers des questions plus ouvertes ;
  • une bonne façon de formuler une question pour générer de la créativité et de la motivation est de la tourner sous forme de défi : une phrase interrogative commençant par « Comment faire pour… ».

 

Dans notre exemple : Archibald, après quelques allers-retours, a validé la formulation suivante « Dans un contexte de bouleversement radical des conditions de vie (lié notamment au réchauffement climatique) et d’évolutions fortes attendues sur les législations environnementales, comment faire pour co-construire avec les salariés une stratégie qui permette d’ici 2 ans de générer X M d’€ de business décarboné et une réduction de Y% de nos émissions globales et qui ne menace pas, aujourd’hui le chiffre d’affaires et la rentabilité ?”

On voit que l’on est passés d’une logique de solution sur les « coûts » : un plan pour limiter les émissions, à un besoin exprimé de stratégie incluant ces préoccupations dans un système plus global, business, de l’entreprise.

On voit aussi que la question induit le type de solution que peut proposer EPIGO : séminaire, projets collectifs, co-construction. Un ou une consultant·e en stratégie aurait probablement tourné la question ainsi :

« Dans un contexte de bouleversement radical des conditions de vie (lié notamment au réchauffement climatique) et d’évolutions fortes attendues sur les législations environnementales, quelles actions mettre en place dans les 2 prochaines années qui permettent d’ici 2 ans de générer X M d’€ de business décarboné et une réduction de Y% de nos émissions globales et qui ne menace pas, aujourd’hui le chiffre d’affaires et la rentabilité ?”

Les 2 questions sont différentes mais également valables, selon que vous recherchez avant tout des solutions précises et solides analytiquement (consultant·e en stratégie) ou créatives et qui embarquent celles et ceux qui auront à les déployer (facilitateur·trice).

Et vous, quel est votre problème ?

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