Cet article fait partie d’une série de 4 posts décrivant 4 approches de la culture d’entreprise.

Dans cet article, The Curse of Culture, Ben Thompson, analyste, fondateur du blog Stratechery et spécialiste des questions de stratégie d’entreprise des groupes tech américains aborde la question de la culture d’entreprise.

La culture est ici définie d’après les travaux du chercheur Edgard Schein (explication synthétique ici).

Culture d’entreprise : 2) édifice propre à un groupe et comportant 3 niveaux, artefact, valeurs défendues et hypothèses sous-jacentes :

les artefacts, symboles matériels et superficiels de la culture de l’entreprise (les badges comportant « champion is the mission » cités dans l’article précédent) ;

les valeurs défendues, qui correspondent à ce que l’organisation dit d’elle même (« champion is the mission ») ;

enfin les hypothèses sous-jacentes, niveau réel d’action de la culture, définies comme les évidences partagées par un groupe, croyances si solidement ancrées dans les esprits de chaque membre du groupe que le fait de faire autrement paraîtrait absurde (ex. : « le but d’une entreprise est d’être la meilleure »)

Dans la continuité du discours de Tony Hsieh et Brian Chesky, Thomson décrit la culture d’une entreprise comme un de ses plus grands actifs… jusqu’à ce que ça devienne l’inverse (« culture is one of a company’s most powerful assets right until it isn’t ») et que la culture devienne un obstacle aux évolutions stratégiques nécessaires de l’organisation.

Ainsi, Microsoft sous Steve Ballmer est passé à côté des smartphones (et des OS mobile, des nouveaux canaux de distribution des médias, du cloud). Paradoxalement, c’est la toute-puissance de Microsoft au début de l’ère Ballmer (la vision « un PC sur chaque bureau, dans chaque maison, faisant tourner un OS Microsoft » avait été atteinte) qui a empêché l’entreprise de saisir les évolutions structurelles qui allaient la détrôner. Des croyances qui fondent un système qui a fait de vous le numéro 1 (prédominance des PCs) ne peuvent être rejetée simplement.

Si l’exercice d’analyse rétrospective est plutôt simple, l’article questionne ensuite les évolutions actuelles. Avec l’arrivée annoncée des assistants intelligents qui « remplaceront » les smartphones, Apple, première capitalisation mondiale, saura-t-elle se remettre en question ? L’hypothèse de Thomson est que la culture, ce lot de croyances renforcées par le succès, est ce qui empêche les entreprises de s’adapter et de changer. C’est la limite de la stratégie.

Un facteur peut cependant permettre l’évolution nécessaire : l’arrivée d’un nouveau leader. En suivant Schein, Thomson suggère que si les normes culturelles définissent les conditions du leadership (qui peut être leader, à quel moment, selon quelles modalités, etc.), le seul rôle important d’un leader est de créer ou de faire évoluer la culture du groupe en cas de nécessité (et non de se préoccuper de la perfection de l’exécution, comme l’analyse Steve Blank). C’est le « pouvoir des CEO » : accepter la réalité et impacter la vision du monde de ceux qui les suivent. Ce qui n’est pas une mince affaire, en témoigne l’annonce, en 1997, par Steve Jobs de la collaboration avec Windows huée par la foule présente. En brisant un tabou (collaborer avec l’«ennemi ») pour faire face à la réalité (la puissance de Microsoft et de ses logiciels), Jobs a d’abord généré une forte hostilité.

La posture de l’analyste est venue complexifier le problème de la culture. Si nous pouvons comprendre que les CEO des grandes entreprises puissent vouloir contrôler la culture, il s’avère que l’exercice trouve ses limites en cas de changement dans l’environnement. La culture devient une « malédiction » qui empêche de voir la réalité en face.

Mais cette posture a aussi ses limites :

• Postés à l’échelon stratégique, nous ne voyons pas bien comment fonctionne la réalité de la culture au sein des différentes entreprises mentionnées : s’agit-il de croyances du top management ou de croyances partagées par toute l’entreprise ?
• On considère ici aussi que la culture est affaire de grands chefs, de leaders. Ce sont les seuls à pouvoir la créer, la changer. Est-ce si vrai ?
• Et si l’on souhaite changer la culture d’une organisation, comment faire ? (à part attendre son Steve Jobs)

Pour suivre la question du comment, nous proposons maintenant d’adopter la posture du consultant.