Cet article fait partie d’une série de 4 posts décrivant 4 approches de la culture d’entreprise.
Nous avons vu que la culture d’entreprise était un sujet de préoccupation pour certains patrons, car elle est perçue comme un facteur différenciant de performance. Mais nous avons aussi vu que la culture d’entreprise avait beaucoup à voir avec le changement, la transformation. La culture qui aide un jour à atteindre le succès peut ensuite devenir le frein principal à l’adaptation. Et si la culture d’entreprise est autant à la mode ces temps-ci, c’est principalement pour cela : son évolution est la condition nécessaire à la transformation de l’entreprise, sujet brûlant en ces temps d’« ubérisation » et autre « révolution » numérique.
Alors comment faire évoluer la culture de son organisation ? Des consultants américains ont théorisé un certain nombre d’approches, basée sur un travail de terrain avec les salariés de l’entreprise. Dave Gray et ses équipes du cabinet XPlane en particulier ont largement formalisé le travail d’accompagnement nécessaire au changement de culture. Il se décompose dans toutes les approches en 3 étapes (décrites par exemple dans cet article) :
- Diagnostiquer ou formaliser la culture existante
- Imaginer, designer la culture souhaitée (ou ses manifestations)
- Suivre, de manière tactique, les évolutions concrètes
Pour concevoir et visualiser ce qu’est la culture d’une entreprise (lors des étapes 1 et 2), il est conseillé d’utiliser un modèle, un cadre, une carte. Il en existe un certain nombre :
- La transcription de la définition de Schein (artefacts, valeurs, hypothèses sous-jacentes) peut être une base de discussion, comme évoqué dans cette vidéo très pédagogique de Dave Gray.
- L’OS canvas conçu par Aaron Dignan et ses équipes chez TheReady. Ici, il n’est pas fait mention de culture mais d’Operating System de l’organisation, ce qui revient plus ou moins au même. Son utilisation est décrite ici.
- La culture map conçue par Alex Osterwalder et Yves Pigneur, créateurs du Business Model Canvas, décrite ici.
Le modèle est utilisé lors d’ateliers réunissant des membres de l’organisation dont l’objectif est de formaliser la situation existante, puis de se projeter dans l’avenir. C’est un exercice particulièrement pertinent en amont d’un plan de transformation (cf. ce billet).
La spécificité des sujets liés à la culture est la grande différence entre l’approche théorique et la pratique. Ou, plus précisément, la grande différence de temporalité. Si parcourir les étapes 1 et 2 de la transformation de la culture d’une organisation peut être assez rapide, l’étape 3 elle, est particulièrement longue. Changer concrètement la culture (comme décrit ici) implique de rentrer dans le détail de certaines habitudes problématiques, de les comprendre en tant que mécaniques (déclencheur, routine, récompense) au sein d’un système (multiplicité de facteurs individuels et environnementaux). Cela implique aussi du temps, de la patience, une potentielle baisse de performance, une implication forte du management… (comme décrit ici).
La posture du consultant et les méthodes exposées ici nous ont appris qu’il pouvait exister des moyens de faire évoluer la culture d’une organisation et que ceux-ci n’étaient pas uniquement liés à la personnalité du chef.
Mais cette posture a aussi certaines limites :
- Peut-on permettre à une organisation d’adapter elle-même sa culture, de devenir plastique ?
- Et comment faire en sorte que ce sujet de la culture d’entreprise ne soit pas uniquement à la main des dirigeants ?
Nous allons finalement tenter, dans un quatrième post de défricher une perception de la culture d’un groupe comme un bien commun, qui puisse évoluer.
