Nous remarquons très régulièrement qu’au plaisir de la découverte de nouvelles façons de travailler vient s’ajouter un autre sentiment, plus diffus. Comme une sorte de coincement, de tension ressentie par les personnes de l’équipe.
C’est par exemple Christine, que nous accompagnions sur le projet de lancement d’une nouvelle offre de service dans son entreprise qui, au retour de ses tests sur le terrain se voyait mise légèrement à l’écart par le reste de son équipe. C’est François qui, sur un sujet similaire commençait à se sentir en tension lorsque ses chefs, après lui avoir répété à quel point son projet était stratégique, mettaient des semaines à répondre à ses demandes de ressources.
Colère, incompréhension, mépris… Les équipes d’innovation vivent des émotions assez dures par rapport au reste de l’organisation…. Qui le leur rend bien ! Perçus comme des privilégiés ou des fous, ils sont assez rapidement mis à l’écart.
Notre compréhension du problème : les innovateurs sont dans une situation de double contrainte. Ils ont l’obligation de produire des situations nouvelles, dans un environnement dont la fonction est d’empêcher les choses nouvelles d’apparaitre. Et, comme dans toute situation de double contrainte, il s’agit de révéler les deux pans de la contrainte pour que la tension ressentie diminue.
C’est pourquoi nous avons formalisé ces 2 termes : le mode recherche et le mode exécution, qui correspondent au fonctionnement d’une cellule innovation et à celui d’un grand groupe.
Les 2 modes sont nécessaires et répondent chacun à la mission de chaque entité. Il ne s’agira donc, ni de prétendre qu’on peut innover en mode exécution, ni de transformer l’organisation en mode recherche.
Selon nous, le rôle des innovateurs est nécessairement de vivre cette tension, en sachant être bilingues ! C’est comme ça que Christine et François, ayant pris conscience de cette tension, ont mis en place des actions simples qui ont permis le succès de leurs projets :
- Dédier une partie conséquente de leur temps à la « politique », c’est-à-dire à expliquer, faire connaître leur projet à des dirigeants de leur organisation et leur parler en mode exécution ;
- Travailler à un lexique, pour qu’il existe un vocabulaire partagé qui puisse parler de leur travail ;
- Inviter à des ateliers des personnes de l’organisation et diffuser, via de la communication en interne, l’avancée de leur projet.
