Qu’est-ce qui fait qu’une idée vous marque ?
Comment faire en sorte que vos idées changent le monde ? On peut avoir la “bonne” idée, et pourtant, ne pas réussir à ce qu’elle touche les gens à qui on l’expose. Pourquoi ? Parce que, comme disait Spinoza, “Il n’y a pas de force intrinsèque des idées vraies” : avoir raison ne suffit pas ! La forme compte !
Dans ce livre, devenu un classique, les frères Heath – qui ont aussi écrit notamment Switch (synthétisé ici) – appliquent avec brio leur approche : partir d’une question concrète et profonde puis, à partir d’une large revue de littérature et d’exemples, produire une méthode claire, simple et utilisable. Leur approche est résolument pragmatique : il s’agit de comprendre le monde pour savoir comment y produire des effets (on veut changer le monde je vous rappelle !).
Ici, donc, comment rendre une idée “sticky”. Terme difficile à décrire. Disons : comment faire en sorte que ce que vous avez à dire soit retenu par votre audience et ait de l’impact.
C’est une question centrale pour qui s’intéresse à la coopération, au changement, aux projets. En effet, dans toute dynamique collective vient, à un moment, la question du récit, de la communication à celles et ceux qui sont à l’extérieur. Je crois que ce livre peut être d’une grande aide pour les facilitatrices, facilitateurs et autres agents du changement, en leur donnant les clés d’une communication réussie.
Je tente dans cet article une synthèse, qui extrait la formule largement décrite dans le livre, mais qui ne sera pas aussi congruente que celui-ci. En effet, prétendre donner la formule des idées qui marquent doit, obligatoirement, faire répondre la forme au fond ! Pas facile. Mais mon objectif sera atteint si cette méthode est utilisée, ce qui est, finalement, l’état d’esprit pragmatique.
Pour commencer, laissez moi vous raconter ce qui est arrivé à mon beau-frère il y a quelques années. Alors qu’il était en déplacement pro dans l’ouest de la France, il avait du temps à tuer avant de prendre son train pour rentrer. Il a donc décidé d’aller boire un verre dans un bar. Au moment où il le finissait, une jeune femme s’est approchée de lui pour lui en proposer un autre. Flatté, il a accepté. C’est la dernière chose dont il s’est souvenu, jusqu’à ce qu’il se réveille, quelques heures plus tard… Nu. Désorienté. Dans une baignoire, immergé dans de la glace. A ce moment, il regarde autour de lui, paniqué, jusqu’à ce qu’il voit une feuille avec marqué : “Ne bougez pas, appelez le 112”. Il y avait un téléphone à côté de la baignoire. Il compose le numéro, les doigts gelés. Au bout du fil, l’opératrice lui dit : “Monsieur, je voudrais que vous sentiez derrière vous, doucement, y a-t-il un tube qui sort du bas de votre dos ?” Il y avait un tube. “Ne paniquez pas, mais on a pris un de vos reins. Il y a un réseau mafieux qui organise des vols d’organe dans la ville et ils vous ont eu. Ne bougez pas, les secours sont en route.”
Alors je vous rassure, ce n’est jamais arrivé à mon beau-frère. Il s’agit d’une légende urbaine, comme nous en connaissons tous. Ce qui est intéressant dans ce genre d’histoire, c’est à quel point on les retient et elles nous influencent. Ce genre de récit est à comparer avec ce qu’on lit dans les brochure corporate, par exemple pour le cas d’une association américaine : “La construction de communautés autonomes tend naturellement vers un schéma de retour sur investissement qui peut être décrit en s’appuyant sur des pratiques existantes”. Moins facile à retenir, non ?
Comment se fait-il qu’aujourd’hui, l’essentiel de la communication à laquelle nous sommes exposés est plutôt – dans la forme et dans l’effet – du côté de la brochure corporate que de la légende urbaine ?
Le problème auquel on fait face, lorsqu’on cherche à communiquer est ce qu’on appelle la “malédiction de la connaissance” (curse of knwoledge). Cette “malédiction” a été illustrée lors d’une expérience, menée en laboratoire par Elizabeth Newton au début des années 1990, nommée “les tapeurs et les écouteurs”. Le schéma qu’elle proposait à des volontaires était simple : les tapeurs devaient choisir une chanson parmi une liste de 25 titres extrêmement connus (du genre : “joyeux anniversaire”) et la jouer en tapant avec leur doigt sur une table. L’écouteur devait deviner le titre. Évidement, pas facile pour les écouteurs. Sur l’ensemble de l’expérimentation, ils n’ont deviné que 2,5 % des morceaux. Mais ce qui rend l’expérience intéressante, c’est que Newton demandait aux “tapeurs” d’estimer leur chance de succès avant de jouer. Ceux-ci estimaient en moyenne à 50 % la probabilité que l’écouteur devine le morceau.
Pourquoi cet écart ?
Parce que quand un tapeur tape, il a le morceau dans la tête et que c’est impossible de ne pas entendre la chanson. Essayez avec Joyeux Noël ! Et cependant, l’écouteur, lui, n’entend que des coups de doigt sur une table… Le problème des tapeurs (et donc, notre problème à tous lorsque nous souhaitons raconter quelque chose), c’est qu’on a à l’esprit une information (le morceau) qui rend impossible le fait d’imaginer ce que c’est de ne pas avoir cette information. C’est la malédiction du savoir !
Il s’agit donc d’avoir de la méthode pour aller contre une tendance naturelle et dépasser cette malédiction afin de pouvoir toucher les gens qui ne savent pas ce que vous avez dans la tête !
Cette méthode, les frères Heath l’ont formulée pour nous. Elle s’articule en 6 blocs :
- Simple : trouver le cœur de l’idée et l’exprimer de façon ramassée
- Unexpected : obtenir et conserver l’attention
- Concrete : fuir l’abstraction et trouver un langage commun qui soit concret
- Credible : s’assurer que les gens adhèrent à votre idée
- Emotional : faire en sorte que les gens se soucient de votre idée, en mobilisant les émotions
- Stories : rendre les gens capables d’agir en leur racontant une histoire
Let’s go !
Simple : trouver le cœur de l’idée et l’exprimer de façon ramassée
Au sein de chaque armée, tout mouvement d’un soldat est précédé d’un énorme travail de planification. On décide en haut lieu, on détaille les étapes, les mouvements, on investit énormément sur la capacité à tout prévoir et à faire redescendre les ordres. Seul problème : aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi. Vous avez l’ordre de vous dirigez vers tel point, mais l’ennemi ne réagit pas comme prévu et vous en empêche, ou la météo change et le terrain devient impraticable… Planifier la guerre, c’est comme vouloir écrire des instructions pour un ami qui jouerait une partie d’échec à votre place…
Or, si les plans sont inutiles, la planification, elle, a des vertus ! Elle oblige les gens à réfléchir à fond à une situation. Le processus est vertueux.
Pour résoudre cette tension, l’armée américaine a inventé un concept dans les années 80 : le CI, ou Commender’s Intent (l’intention du commandant), qui vient remplacer le plan détaillé. Au plus haut niveau, cela peut être : “rompre la volonté de l’ennemi dans la région Sud Ouest”. A un niveau tactique : “avoir les lance missiles en haut de la colline et la sécuriser, pour protéger le flanc de la 3ème division lorsqu’ils passeront à travers les lignes”. Il s’agit de trouver l’essence du plan, de ce qu’il s’agit de faire. Car on peut perdre la capacité à exécuter le plan, mais jamais la responsabilité d’exécuter l’intention.
Pour identifier le CI, 2 questions peuvent être posées : “si on ne fait rien d’autre durant la mission, nous devons…” ; “la seule chose la plus importante que nous devons faire demain, c’est…”.
1/ Trouver le cœur d’une idée
Faire simple, c’est trouver le coeur (core) d’une idée. Comme dans le cas du Commender’s Intent, il s’agit d’enlever les insights, pour laisser, in fine, le seul insight, le plus important, briller. Les avocats disent que lors d’une plaidoirie, si on expose avec brio 3 idées de défense, le jury, une fois isolé, n’en retiendra aucune. “Si tu dis 3 choses, tu ne dis rien”.
Les idées simples, ne sont pas simples parce que leur formulation sont simples, elles sont simples parce qu’elles reflètent le Commender’s Intent, l’intention maîtresse. C’est une question de priorisation et d’élégance. Herb Keller , le CEO de SouthWest Airlines, disait : “Je peux vous dire le secret pour diriger cette compagnie en 30 secondes. C’est celui-ci : nous sommes LA compagnie low cost. Une fois que vous avez compris ce fait, vous pouvez prendre toutes les décisions à propos du futur de cette boîte aussi bien que moi.” Quand une de ses managers, Tracy, vient lui suggérer d’ajouter des salades César au menu de leurs vols, Herb répond : “Tracy, est-ce que les salades César vont nous permettre d’être LA compagnie low-cost ? non”.
La quête de l’idée simple, c’est l’art de prioriser les informations dans un monde complexe. Les journalistes sont formés à trouver l’idée-coeur, c’est ce qui s’appelle “the lead” en anglais, qu’on pourrait traduire par l’accroche, la formulation synthétique de l’information la plus importante. Il s’agit toujours de se demander ce qu’est la lead et de ne surtout pas l’enterrer dans l’article, mais au contraire, de la faire apparaitre dès le démarrage. Exemple : “Jerusalem nov 4 – a right wing Jewish extremist shot and killed Prime Minister Yitshak Rabin tonight as he departed a peace rally attended by more than 100,000 in Tel Aviv, throwing Isreal’s government and the Middle East peace process into turmoil” Ce principe viendrait de l’utilisation des télégraphes par les journalistes durant la guerre de sécession aux US. Ne sachant pas quand les militaires pouvaient les interrompre, ils devaient transmettre le plus rapidement possible l’information essentielle.
Pourquoi est-ce si important de simplifier, de prioriser, de trouver le cœur d’une idée ? Car nous somme victimes de la paralysie de la décision. Les études montrent que plus on nous offre de choix intéressants, moins on est capable de faire de choix. Les gens qui nous écoutent sont en permanence en train de devoir faire des choix dans un environnement d’incertitude. On ne peut pas se permettre de leur proposer 2 options (même bonnes) !
2/ Exprimer son idée de façon ramassée
Faire simple, c’est exprimer le cœur d’une idée, de façon ramassée. Cervantès définit les proverbes comme « une courte phrase (ramassée) tirée d’une longue expérience (le cœur) ».
Pour s’exprimer de façon ramassée, il s’agit d’accrocher l’attention grâce à un motif pré-existant. Comment expliquer ce qu’est un pomelo ? On peut tenter de le décrire précisément. Essayons : le pomélo est le plus gros des agrumes. Sa peau est très épaisse mais douce et facile à éplucher. Le fruit a une chair qui va du jaune claire au rose corail et dont le goût peut varier de juteux à légèrement amer et de agréablement doux et piquant à acidulé. En se basant sur cette explication, peut-on savoir si ce serait une bonne idée de mélanger du jus de pomélo à du jus d’orange ? Non. Proposition alternative : le pomélo est un pamplemousse géant avec une peau très épaisse et douce. Ici, on se sert d’un concept que vous avez déjà (le pamplemousse), dont vous avez une représentation mentale. Cela permet de gagner du temps et de donner uniquement l’information nécessaire dans un premier temps.
Cette même méthode est utilisée pour construire ce qu’on appelle des “high concept pitch” : une façon utilisée par les producteurs d’Hollywood pour présenter leur films de façon simple. Le film n’étant pas encore dans l’esprit des gens, on va s’appuyer sur un motif pré-existant qui va permettre de transférer très rapidement de l’information. Ainsi, Speed (avec Keanu Reeves) a été présenté comme “Die Hard (Piège de Cristal) dans un bus”, Alien comme “Les Dents de la mer dans un vaisseau spatial”.
On peut aussi utiliser le pouvoir des métaphores génératives. C’est un concept introduit par Donald Schon, un psychologue, pour désigner des métaphores qui génèrent de nouvelles explications, perceptions ou inventions. Par exemple, les salariés des parcs Disney sont appelés des “cast members” (membres de la distribution d’un film). Quand ils sont recrutés, on parle d’audition, plutôt que d’entretien d’embauche. Quand ils travaillent dans le parc, on dit qu’ils sont “on stage”. Ce que permet la métaphore, c’est de savoir comment se comporter dans des conditions qui ne leur ont pas été décrites. Ils se doutent ainsi qu’ils n’ont pas le droit de faire une pause, en costume, en public (un acteur ne fumerait jamais une clope sur scène pendant le spectacle).
Finalement, les formulations simples, qu’il s’agisse de proverbes (par exemple : “un tien vaut mieux que deux tu l’auras”) ou des métaphores génératives, tirent leur pouvoir de la substitution : une situation complexe et difficile à comprendre est transformée en quelque chose de simple et de facile à gérer.
Unexpected : obtenir et conserver l’attention
1/ Obtenir l’attention
Quelle est la façon la plus simple d’attirer l’attention de quelqu’un ? C’est de rompre un schéma (break a pattern) et de générer de la surprise ! Ainsi des hôtesses de l’air qui proposent des consignes de sécurité décalées, ou des idées qui vont à l’encontre de notre intuition (”on peut voir la muraille de Chine depuis la lune”). Les humains s’habituent extrêmement vite aux schémas, aux choses qui persistent. C’est pourquoi notre regard est attiré par ce qui clignote !
Nos schémas mentaux sont des machines à deviner. Il s’agit de les briser ! Une publicité américaine. Une famille, dans un mini-van. Un jeune garçon avec une casquette de baseball, ses deux jeunes sœurs. La voix off : “Nous vous présentons le tout nouveau Enclave”. Papa conduit, maman est à côté. Gros plan sur les porte-gobelets. Papa démarre le van, tourne dans un virage. “Avec des fonctionnalités comme le contrôle des sièges, plus de 150 chaînes du câble, le toit panoramique… c’est le mini-van des familles en mouvement !” Le mini-van s’arrête à une intersection. Gros plan sur le jeune garçon, il sort la tête, observe les arbres. Il redémarre. Une voiture passe à toute vitesse et rentre dans le mini-van. Bruit d’explosion. Écran noir. “Vous ne l’avez pas vu venir ? Personne ne le voit jamais venir. Attachez vos ceintures, toujours.”
La surprise, comme toutes les émotions, sert à nous aider à gérer les situations critiques. Il s’agit d’attirer notre attention pour comprendre pourquoi notre machine à deviner a échoué et ainsi pouvoir la réparer. Son expression est la même à travers les cultures : sourcils levés, les yeux ronds, nous ne bougeons plus et sommes sans voix, nous sommes en situation de capter le maximum d’information sur l’environnement, comme après avoir vu la fausse publicité pour le mini-van. Mais, pour que ça fonctionne, il faut qu’il y ait une leçon à la clé.
Pour que l’effet de réparation fonctionne à plein, il faut qu’il y ait un insight, une révélation à la suite de la surprise. Il faut que celle-ci soit “post-dictible”, c’est-à-dire non prédictible, bien sûr, mais que la révélation soit un apprentissage, comme à la fin du film Le 6ème Sens, qui fait comprendre rétrospectivement l’ensemble du scénario.
Nordstrom est une chaîne de grands magasins américains. Un peu plus chère que ses concurrents, elle propose un service client exceptionnel. Pour que cela fonctionne, il faut que l’ensemble des employés deviennent des fanatiques du service client, alors que la plupart viennent d’endroit où la priorité était plutôt à la réduction des coûts. Comment casser le schéma de pensée habituel des nouveaux vendeurs, pour leur en faire adopter un nouveau ? La solution : les histoires des Nordies (le nom des employés), racontées sous forme d’aphorisme. Le Nordie qui a repassé une chemise pour un client qui en avait besoin pour un rendez-vous l’après-midi. Le Nordie qui a fait l’emballage cadeau d’un produit… acheté chez Macy’s. Le Nordie qui a fait chauffer la voiture de clients, l’hiver, pendant qu’ils finissaient leur shopping. Le Nordie qui a effectué un remboursement pour un client pour un jeu de chaînes de pneu. Même si Nordstrom ne vend pas de chaînes de pneu. Ces histoires sont suffisamment absurdes et surprenantes pour reformater la machine à deviner des nouveaux employés. C’est beaucoup plus efficace que de dire aux nouveaux employés : “on veut un super service client”.
Autre exemple de surprise. Un professeur de journalisme propose à ses élèves l’exercice suivant, écrire le “lead”, la phrase d’accroche et de synthèse, d’un article pour le journal de l’école à propos de ces faits : “Kenneth Peters, le directeur de l’école de Beverly Hills High School a annoncé aujourd’hui que tout le staff de l’école va voyager à Sacramento mardi prochain, pour un colloque à propos des nouvelles méthodes d’enseignement. Parmi les speakers : l’anthropologue Margaret Mead, le président d’université Robert Hutchins et le gouverneur de Californie Edmund ‘pat’ Brown.” Les élèves ont cherché à remettre les faits dans le bon ordre et à les présenter de façon condensée. Une fois le travail de chacun exposé, le prof a fait une pause, puis a dit : la phrase d’accroche de l’article est “Il n’y aura pas cours mardi prochain”. Moment de choc pour les élèves ! Le prof les a fait s’engager sur leur schéma préexistant et défectueux pour le rompre de façon surprenante avec un apprentissage à la clé : le journalisme, ce n’est pas recracher des faits, mais de comprendre ce qu’ils signifient et de leur donner du sens pour le lecteur.
2/ Conserver l’attention
Si la surprise attire notre attention, comment la conserver ? Il faut faire jouer l’intérêt et pour cela, créer du mystère. Robert Cialdini, professeur de psychologie sociale à l’Université d’État d’Arizona cherchait comment améliorer sa façon de parler de science à ses élèves durant ses cours. Il est allé à la bibliothèque et a étudié toutes les méthodes qu’il a trouvées. Il a découvert une chose : les approches les plus réussies démarraient toutes comme des histoires mystérieuses. Par exemple, comment rendre compte de ce qui est la caractéristique la plus étonnante de notre système solaire : les anneaux de Saturne ? Il n’existe rien de comparable dans tout ce qu’on connait de l’univers. Et on ne sait même pas ce que sont ces anneaux… D’ailleurs, comment se fait-il qu’au même moment, 3 groupes de scientifiques renommés sont arrivés à 3 conclusions radicalement différentes à ce sujet ? A Cambridge, un groupe a avancé que c’était du gaz. Au MIT, le deuxième groupe était convaincu qu’il s’agissait de poussière. Tandis qu’à Caltech, ils pensaient que c’était des cristaux de glace. Alors que Cialdini n’était pas du tout intéressé par Saturne, il s’est retrouvé à lire tout l’article (réponse : de la poussière recouverte de glace).
Les mystères sont puissants car ils génèrent un besoin de fermeture. On a tous entendu parler du “aha”, ce moment de révélation. Et bien, il est beaucoup plus puissant s’il est précédé d’un “hein ?”. Cialdini a appliqué cette méthode en classe. Un jour qu’il n’avait pas fini son cours au moment de la sonnerie (et donc pas annoncé la révélation du mystère), ses étudiants ont refusé de partir !
L’intérêt vient de la curiosité, qui arrive quand on ressent un manque dans notre connaissance. Il faut donc créer le manque, avant de le combler. Le manque créé une souffrance, les auditeurs essaieront donc activement de le combler et seront en situation d’écouter et de retenir. Avant de dire aux gens les faits qu’on souhaite qu’ils retiennent, il faut donc qu’ils réalisent qu’ils ont besoin de ces faits. On peut par exemple leur poser une question ou un quizz, on peut les challenger sur une prédiction… Dans tous les cas, il faut passer de la question “quelle information j’ai besoin de fournir ?” à “quelles questions je veux que mon audience se pose ?”.
En mai 1961, 4 ans après le lancement de Sputnik, le premier satellite par les soviétiques, et un mois après que Gagarine soit devenu le premier homme à aller dans l’espace, en pleine guerre froide, Kennedy fait un discours devant le Congrés. Sa prise de parole se termine par les mots suivants : “I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth…”. Cette idée créé de la surprise : les hommes ne marchent pas sur la lune. Elle créé de l’insight : plutôt qu’un guide pas à pas, elle donne une vue impressionnante de ce qui pourrait être et du pourquoi. Elle créé un knowledge gap, un manque dans notre connaissance : la curiosité doit être douloureuse. C’était faisable mais on ne savait pas comment exactement. Cette idée a entrainé des dizaines de milliers de personnes dans une douzaine d’organisation à travailler de concert pendant presque 10 ans. Une grande et puissante idée sticky !
Concrete : fuir l’abstraction et trouver un langage commun qui soit concret
L’ennemi, c’est l’abstraction. L’abstraction rend plus difficile le fait de se rappeler et de comprendre une idée. Elle freine aussi la coordination, car elle prête souvent à des interprétations différentes. Partir du concret nous aide à construire ensuite des apprentissages plus abstraits, sur la base de nos connaissances et de nos perceptions. En Asie, l’enseignement des maths (qui fonctionne beaucoup mieux que chez nous) est fondé sur du concret. Le professeur présente la situation “Au départ, 3 enfants jouent à la balle, deux arrivent plus tard et un les rejoint ensuite. Combien sont en train de jouer maintenant ?” Le professeur écrit l’équation en même temps qu’il raconte : 3+2+1. Les chercheurs appellent cela “computing in context”, on utilise des explications qui s’appuient sur des schémas, des représentations existantes et on y ajoute une couche d’abstraction.
La mémoire est comme du velcro. Le velcro est composé sur une face de centaines de petits crochets et sur l’autre de centaines de petites boucles. Quand on les appuie l’un sur l’autre, un grand nombre de crochets se trouve pris dans les boucles et c’est ce qui fait que ça tient. Pour les idées que notre cerveau rencontre, cela fonctionne pareil. Notre cerveau a un grand nombre de boucles, et donc, plus une idée a de crochets, plus elle va s’accrocher à notre mémoire. Notre maison d’enfance a des millions de crochets. le numéro de votre carte de crédit n’en a qu’un.
Pourquoi, alors, si le concret est si puissant, passe-t-on son temps à parler sous forme d’abstraction ? Parce que la différence entre un expert et un novice est la capacité à penser abstraitement. Un étudiant en bio essaye de se souvenir si les reptiles pondent des œufs, un prof de bio pense en terme de grand système de taxonomie animale. Quand on est dans son domaine d’expertise, on oublie tous les étages qui nous séparent du concret.
Pour se coordonner, il faut un langage universel et ce langage est nécessairement concret. Dans une usine de puces de silicone étudiée par la chercheuse Beth Bechky, deux compétences différentes étaient mobilisées. Des ingénieurs qui pouvaient dessiner des schémas brillants et des gens doués sur le concret, qui pouvaient transformer ces schémas en machine. Pour que l’usine fonctionne, les deux populations devaient communiquer de façon fluide. Or, sans surprise, ils parlaient des langages différents. Quand un technicien montait voir les ingénieurs avec un problème, l’ingénieur réparait… son dessin. Quand une pièce ne rentrait pas, les ingénieurs voulaient traiter le sujet à un plus haut niveau d’abstraction et ils produisaient donc des schémas de plus en plus élaborés. Les ingénieurs se comportaient comme les touristes américains à l’étranger qui essaient de se faire comprendre en parlant plus lentement. Alors, comment réparer ce souci de communication ? Non pas en se retrouvant à mi-chemin, mais en changeant l’attitude des ingénieurs. Car, tout le monde comprenait les machines. Le langage commun est nécessairement concret.
Autre exemple à propos de la puissance du concret. Lorsque Boeing préparait le lancement de la conception du 727 dans les années 60, ses managers ont fixé un objectif volontairement hyper concret : le 727 doit transporter 131 passagers, voler non stop de Miami à New-York et atterrir sur la piste 4 22 à la Guardia (qui était trop courte à l’époque pour les avions existants). Avec un objectif aussi concret, ils ont réussi à coordonner le travail de centaines d’ingénieurs et d’experts… Plus simple et plus efficace que de vouloir construire “le meilleur avion du monde”.
Credible : s’assurer que les gens adhèrent à votre idée
Qu’est-ce qui fait qu’on croit dans une idée ? La crédibilité vient du statut de la personne qui raconte, de l’autorité qu’on lui prête. Les experts ou les stars sont de bons porte-paroles, mais que faire lorsque l’on n’a pas accès à Michael Jordan ou Stephen Hawking ? On peut utiliser un anti-héros. Pam Laffin a été la star d’une série de publicités aux US dans les années 90. Ce n’était ni une experte, ni une star. C’était une fumeuse. Elle avait 29 ans, 2 enfants, elle avait commencé à fumer à 10 ans, et avait développé un emphysème à 24. Elle avait souffert d’une transplantation ratée du poumon. Un spot TV la montrait en train de subir une bronchoscopie. C’était difficile à regarder, mais efficace. Laffin est devenue une star du mouvement anti-tabac.
Mais c’est, au fond, l’honnêteté d’une personne, sa fiabilité qui lui permettent de parler d’autorité, plus que son statut. Nous sommes tous entraînés à résister aux idées nouvelles, à force d’être exposés, nous avons développé une résistance aux messages. Qui est derrière ? Est-ce que je dois les croire ? Qu’ont-ils à y gagner ? On croit davantage un ami qui nous conseille un shampoing qu’une pub, parce qu’il n’a rien à y gagner.
La connaissance par une personne des détails est un bon proxy pour son niveau d’expertise sur un sujet. Utiliser des détails vivants booste donc la crédibilité. Lors d’une présentation dans le cadre d’une levée de fonds, le directeur d’une école de danse s’est vu retoquer par le jury. Il avait avancé qu’une des valeurs clés de son école était la diversité. “Bien sûr, et vous devez tous être minces et avoir 25 ans.” Il a répondu : “le membre le plus ancien de notre compagnie a 73 ans. Il s’appelle Thomas Dwyer. Il nous a rejoint en 1998 après toute une carrière à travailler dans l’administration. Il n’avait aucune expérience de la danse. Il fait partie de la compagnie depuis 17 ans.” Utiliser un exemple vivant et précis rend crédible une histoire (ses “valeurs”).
On peut, évidement, utiliser les chiffres, mais uniquement dans le cadre d’une relation entre différentes grandeurs. Les membres de l’association Beyond War, lancée dans les années 80 s’étaient donnés pour mission de contrer ce paradoxe : nous sommes terrifiés lorsque nous voyons un enfant courir avec des ciseaux dans la rue et nous lui crions de s’arrêter, mais nous lisons chaque jour des articles sur l’existence des bombes nucléaires et nous ne faisons rien. L’association proposait d’organiser des “house party” pour sensibiliser les gens à ce sujet. L‘intervenant, armé d’un seau en métal, sortait une bille qu’il laissait tomber, avec bruit, dans le seau. Il disait : “ceci est la bombe d’Hiroshima”. Il expliquait ensuite avec force détail les dévastations causées par la bombe. Ensuite, il lâchait 10 billes. Le bruit était plus fort et chaotique. “Ceci est la puissance des missiles d’un seul sous-marin américain ou soviétique”. Finalement, il demandait aux participants de fermer les yeux. “Ceci est l’arsenal actuel de bombes nucléaires”. Il versait ensuite 5 000 billes dans le seau (une pour chaque tête nucléaire existant dans le monde). Le bruit était saisissant, terrifiant même. A la fin des 5 000 billes, un silence de mort régnait parmi les participants. Il s’agit d’une façon incarnée de représenter un chiffre qui autrement n’est qu’une abstraction (qu’est-ce que ça veut dire, 5 000 ?).
Dernier gage de crédibilité à utiliser : le Test Sinatra, lorsqu’un seul exemple suffit à assurer la crédibilité. Dans le film New-York New-York, Franck Sinatra chante le démarrage d’une nouvelle vie à New-York et le chœur déclame : “s’il peut y arriver ici, il pourra y arriver n’importe où”. Safepress est une société indienne de logistique et de livraison. Elle propose des livraisons sûres et à l’heure, mais les entreprises indiennes rechignaient à payer le différentiel de prix avec ses concurrents. Ils ont donc proposé de livrer un film de Bollywood dans les différents cinémas, alors que les enjeux de piratage étaient énormes. A leur crédit : ils avaient assuré la logistique de l’acheminement des 5 premiers tomes d’Harry Potter à travers le pays. “Qui peut le plus peut le moins !”
Emotional : faire en sorte que les gens se soucient de votre idée, en mobilisant les émotions
L’effet Mère Teresa dit : “Si je considère la masse, je n’agis jamais. Si je me concentre sur un individu, là, j’agis”. Des chercheurs ont testé cette hypothèse et ont prouvé que c’était vrai ! En 2004, ils ont fait une expérience en offrant à des cobayes l’opportunité de faire un don à une œuvre caritative, en comparant une présentation abstraite (“Les manques alimentaires affectent plus de 3 millions de personnes au Malawi”) et une présentation incarnée d’une personne (“L’argent que vous donnez ira à Rokia, une fille de 7 ans qui habite au Mali. Rokia est désespérément pauvre, et fait face à la menace d’une famine sévère, voire de mourir de faim. Sa vie sera changée pour le mieux grâce au don. Avec votre aide…”). Le résultat ? Ceux qui lisent les statistiques donnent 1,14 $, les autre 2,38 $ (ils avaient 5 dollars en main au moment du test). Un troisième groupe a eu les 2 infos, il a donné 1,43 $ ! Ils ont donc prouvé que mobiliser la partie analytique de notre cerveau nous rend moins enclin à donner !
Or, le but d’une idée est de générer de l’action. Et si vous voulez que les gens agissent, il faut qu’ils se soucient (care) du sujet. Il faut ressentir pour agir. L’émotion entraîne l’action. Alors, comment faire en sorte que les gens se soucient ?
WIIFY : What’s In It For You. Cette formule résume un des aspects clés de tout discours qui souhaite entraîner de l’action : expliciter les bénéfices pour la personne qui vous écoute. La publicité par courrier aux États-Unis a été un laboratoire formidable de la capacité d’action des messages publicitaires. Une des plus connues, pour des leçons de piano, en 1925, disait : “Ils ont ri quand je me suis assis au piano… mais quand j’ai commencé à jouer… !”. Le secret : suggérer, dès l’accroche, qu’il y a là quelque chose que le lecteur désire ! L’erreur fréquente que nous faisons tous est de vouloir mettre en avant les caractéristiques de notre produit. On vante les prouesses de ce qu’on propose (”les meilleures graines du monde”) en oubliant de valoriser pourquoi l’autre devrait acheter (”la meilleure pelouse du monde”). Il s’agit donc de détailler les bénéfices du bénéfice. Dis autrement, les gens n’achètent pas des forets de 5 mm, ils achètent des trous de 5 mm pour accrocher les photos de leurs enfants.
Nous sommes tous motivés par des facteurs du haut de la pyramide de Maslow (comme l’estime de soi), mais nous croyons que les autres ont des motivations plus matérielles. Lors d’une expérience, des chercheurs demandaient à des cobayes laquelle de ces 3 affirmations présentant un bonus de 1 000 $ les motivait le plus : “1/ pensez à ce que vous pouvez faire avec les 1 000 $ : les premières mensualités d’une nouvelle voiture ou des réparations à la maison” ; “2/ pensez à la sécurité supplémentaire d’avoir 1 000 $ sur votre compte en banque” ; “3/ pensez à ce que représente ces 1000 $ : l’entreprise reconnaît votre importance dans sa performance globale, elle ne dépense pas de l’argent pour rien !”. La plupart des personnes interrogées disaient être plus convaincues par la troisième proposition (la reconnaissance de l’importance), mais quand on leur demandait quelle formule permettrait de motiver leurs collègues, ils choisissaient la 1 ou la 2. On est motivés par l’estime de soi et on pense que les autres le sont par le cash…
Si on veut générer de l’action, il faut donc s’adresser aux besoins qui sont les plus hauts dans la pyramide : accomplissement, estime, appartenance ou amour. C’est ce qu’a compris Floyd Lee, un ancien cuisinier de l’armée américaine qui, lors du déclenchement de la guerre en Irak a choisi de partir là-bas ouvrir un restaurant à côté de l’aéroport, le Pegasus. La nourriture militaire n’est pas connue pour son raffinement, et pourtant, avec les mêmes matières premières que les autres mess, Pegasus proposait des ribs incroyables et des plateaux de fruits délicieux. Les militaires risquaient quotidiennement leur vie sur la route la plus dangereuse du monde pour venir manger dans son resto. Quel était le secret ? Lee disait : “la façon dont je vois mon rôle, c’est que je ne suis pas juste en charge de la nourriture des soldats, je suis en charge du moral des troupes”. Avec cette conviction, Lee avait réussi à créer un endroit à part, plein de détails (les murs étaient recouverts de bannières sportives), de créativité, d’exigence, fait de l’alignement de toute une équipe, pour aboutir à un résultat clé chez les soldats : “quand on est là, on oublie qu’on est en Irak”. Servir à manger est un job. Il y a juste besoin d’une louche. Améliorer le moral des troupes est une mission. Cela requiert de la créativité, de l’expérimentation, de la maîtrise.
Dernier type de possibilité pour s’assurer que les gens se soucient de votre message : mobiliser leur identité d’appartenance. Dan Syrek était un spécialiste des questions de propreté des routes aux US. A la fin des années 80 il a été appelé par l’état du Texas. 25 millions de dollars avaient été dépensés cette année pour nettoyer les routes, une hausse de 15 %. Des campagnes de communication avaient tenté d’endiguer le fléau : des panneaux avec des animaux demandant de ne pas polluer longeaient les routes. Sans effet, notamment sur le profil type du pollueur : un homme entre 18 et 35 ans, qui conduit un pick-up, écoute de la country et n’aime pas les autorités. Syrek a donc proposé une nouvelle campagne : “Don”t mess with Texas”. Dans un spot, 2 joueurs des Dallas Cowboys (l’équipe de football américain), très connus localement, ramassaient des ordures au bord de la route. Quand un mec en pick-up jetait quelque chose, la caméra se braquait sur eux : “J’ai un message à faire passer à ce type”, le footballeur écrase un cannette dans sa main, “Don’t mess with Texas”. D’autres spots avec des célébrités masculines locales (un joueur de country, un boxeur) ont été diffusés. Le message : un vrai texan ne pollue pas. En 1 an, la pollution des bords de route a diminué de 29 %, en 5 ans de 72 %.
Stories : rendre les gens capables d’agir en leur racontant une histoire
Les histoires contiennent de la sagesse. Une infirmière, dans un service de néo-natalité travaille de nuit et suit depuis plusieurs heures un bébé en particulier, prématuré comme les autres enfants du service. Elle n’aime pas ce qu’elle voit : la couleur du bébé (un indicateur clé des problèmes possibles de prématurés) varie du rose au violet. Soudain, en une seconde, le bébé devient bleu sombre. Le cœur de l’infirmière décroche dans sa poitrine. Ses collègues appellent le technicien rayon X et le médecin de garde. Toute l’équipe rassemblée part sur l’hypothèse que c’est le poumon du bébé qui s’est effondré. C’est un problème classique des bébés sous ventilateur. La réponse à appliquer, que l’équipe préparait minutieusement : percer la poitrine et insérer un tube pour aspirer l’air. Mais l’infirmière n’est pas d’accord avec ce diagnostic. Elle pense que c’est un problème de cœur. C’est au moment où elle a vu la couleur. Elle a suspecté un pneumopéricarde, un cas où l’air remplit le sac qui entoure le cœur, l’empêchant de battre. Elle est terrifiée. La dernière fois qu’elle a vu ce type de cas, le bébé est mort avant qu’on ait pu diagnostiquer le problème. Elle tente donc d’arrêter ses collègues en criant : “c’est le cœur !”. Mais le moniteur de suivi affiche un battement régulier de 130 pulsation par minute. Elle insiste, s’arrache à leurs mains qui la retienne et place un stéthoscope sur la poitrine du bébé. Aucun son. Le cœur ne bat pas. Elle démarre un massage cardiaque et place de force le stéthoscope dans les mains du médecin qui arrive. Le bébé est sauvé. Le moniteur qui suivait l’activité cardiaque se basait sur l’activité électrique et non sur les pulsations réelles.
Les histoires montrent comment le contexte peut amener à prendre de mauvaise décisions, elles montrent des relations causales que les gens n’avaient pas vues, elles montrent des façons inattendues et pleines de ressources dont le gens résolvent les problèmes. Ici : se méfier des machines, suivre son intuition, une infirmière qui contredit le chef de service.
Le pouvoir des histoires est double : elles fournissent de la simulation (connaissance sur comment agir) et de la stimulation (motivation à agir). Les deux génèrent de l’action.
Les histoires sont des simulateurs de vols pour le cerveau. Écouter l’histoire de l’infirmière, ce n’est pas comme vivre la situation pour de vrai. Mais c’est la seconde meilleure option pour apprendre ce qu’il y a à apprendre de la situation. Les pompiers, notamment, se racontent de nombreuses histoires d’intervention. On observe que simuler des histoires passées dans sa tête permet de mieux gérer un problème (ce qui va à l’encontre de la consigne de se projeter dans du positif). Cela est dû au fait qu’on ne peut imaginer une séquence sans mobiliser les parties du cerveau en lien avec l’action réelle. Quand on imagine une lumière éblouissante, on mobilise la partie visuelle du cerveau. La simulation mentale, en nous concentrant sur le processus plus que sur l’outcome, nous aide à gérer nos émotions. On peut aussi s’entraîner : se répéter mentalement comment gérer quelqu’un qui nous proposerait une bière peut aider à gérer l’alcoolisme.
Les histoires fournissent de l’inspiration. Parfois, pas besoin de les inventer, il s’agit de les trouver. A la fin des années 90, Subway a lancé une campagne pour mettre en avant le caractère “healthy” d’une nouvelle ligne de sandwichs. Un publicitaire qui travaillait pour la firme, après avoir entendu parler du cas d’un homme ayant fait un régime en mangeant ces sandwichs a enquêté et est tombé sur Jared Fogle, un étudiant qui pesait près de 200 kg. Jared avait décidé d’essayer les sandwichs de Subway et mis en place ce qu’il appela le “régime Subway” : un sandwich le midi, un le soir et beaucoup de marche. Il perdit 45 kg en 3 mois. Le publicitaire, convaincu de tenir là de l’or, s’engagea, contre l’avis de Subway à financer et tourner un spot avec Jared. Le premier spot fut diffusé le 1er janvier 2000. Il montrait Jared devant sa maison. “Voici Jared, il pesait 200 kg” dit une voix off, avec des images de Jared à l’époque. “Mais aujourd’hui, il pèse 80 kg, grâce à ce qu’il a appelé, le régime Subway.” Après avoir décrit le régime, la voix off concluait : “ça et beaucoup de marche, a permis à Jared de perdre tout ce poids. On ne dit pas que ça marcherait pour tout le monde. Consultez votre médecin avant de vous lancer dans n’importe quel régime. Mais ça a marché pour Jared.” Le lendemain, Oprah Winfrey appelait pour rencontrer Jared dans son émission. En 2000, après une année sans croissance, les ventes de Subway ont crû de 18 %, puis 16 % en 2001.
Finalement, présenter des arguments rationnels engage implicitement le public dans un rôle d’évaluation, de débat. Raconter une histoire engage. C’est une demande implicite de participer.
Conclusion
Vous avez identifié un problème important – lutter contre le réchauffement climatique, transformer la démocratie, rendre le système agricole résilient ou plus concrètement changer les méthodes de travail dans votre organisation, lancer un nouveau service, mettre en œuvre une nouvelle stratégie ? Vous avez beaucoup travaillé sur le fond et identifié des réponses au problème posé ? Vous avez, à force d’analyse, d’observation, de réflexion, une solution qui pourrait changer le monde en mieux ?
Ce que nous dit ce livre, c’est que vous avez fait une seule des deux étapes du travail…
La première étape, c’est celle de la réponse au problème posé. Que souhaite-t-on dire au monde ? Dans cette étape, il est nécessaire de connaître finement le sujet, de développer une expertise de fond.
Mais il existe une deuxième étape, si vous souhaitez que votre idée touche les gens et change le monde : l’étape “la dire aux autres”. Or, le problème, c’est que les mêmes qualités qui assurent la pertinence de votre réponse sont celles qui vont vous pénaliser lorsque vous allez en parler (c’est la malédiction du savoir).
D’où l’importance de considérer que la communication d’une idée, sa forme, est un travail en soi et qu’il est nécessaire d’utiliser de la méthode. Pour que mon idée fasse de l’effet, il faut d’abord la formuler simplement (simple), puis il faut que les gens :
- donnent de leur attention : unexcepted
- comprennent et retiennent : concrete
- adhèrent et croient : credible
- se soucient : emotional
- soient capable d’agir dessus : stories
C’est la clé du succès !
Pour finir, si le sujet vous intéresse, je vous invite évidement à lire le livre, qui est beaucoup plus riche que cette synthèse. Il fourmille d’exemples et de cas pratiques, qui guident une approche concrète de la communication. Enfin, une petite précaution : j’ai lu le livre en anglais, les traductions sont de moi, ainsi que toutes les approximations !
Origine de l’image : https://heathbrothers.com/books/made-to-stick/
