Ce qu’on peut observer sur cette modélisation :

• Les positions de chacun par rapport à l’objectif N+1 (indiquées entre parenthèse, entre “-” pour une opposition et “++” pour un soutien fort)
• L’influence des acteurs sur la décision à venir, indiquée par l’épaisseur du train délimitant la bulle
• La nature des relations :
  • une relation bloquée entre M. Auber, le demandeur et M. Filaire, le directeur financier (indiquée par cette flèche interrompue)
  • une relation forte entre les directeurs opérationnels et M. Filaire au sein du comité directeur (indiquée par l’épaisseur du trait de la flèche)
  • une relation opérationnelle entre le DSI et M. Filaire
  • une relation forte entre les utilisateurs des directions opérationnelles et l’équipe informatique
  • une relation permanente entre les directions utilisatrices et leur hiérarchie (les directeurs opérationnels)
  • une relation forte entre M. Auber et son équipe
  • des relations “normales” entre le DG, les directeurs opérationnels, M. Filaire et le DSI

La vue “dézoomées” des relations et du rapport de chacun à l’objectif est ce qui va nourrir la réflexion stratégique pour pousser l’intervention systémique.

4.2/ Comment intervenir : la stratégie

Il est temps de trouver, enfin, comment générer le changement demandé, c’est à dire, comment atteindre l’objectif N+1 et les résultats associés. Cette partie de l’ouvrage est assez surprenante pour qui est étranger aux théories de Palo Alto. Il s’agit en effet d’actions assez intuitives, qu’on ne peut prouver en avance, mais qui obéissent à une logique souvent étrange pour le profane. L’inventaire de stratégies possibles correspond à des logiques de fonctionnement des systèmes humains. Il s’agit souvent d’agir d’une façon légère, parfois détournée, pour produire in fine le changement.

Une stratégie d’intervention systémique vise toujours le ou les acteurs influents. Elle s’élabore en suivant la démarche suivante, après s’être imprégné des informations et d’avoir réalisé la modélisation du système (ce qui permet notamment de faire le tri dans les données) :

• identifier les zones nodales de fonctionnement du système (toujours par rapport à l’objectif N+1) ;
• choisir le changement le plus opportun : évolution ou rupture ;
• faire émerger un ou deux principes stratégiques (voir plus loin) : trouver les leviers opportuns pour mettre en mouvement les acteurs concernés ;
• définir une ou plusieurs actions destinées à faire levier sur les zones nodales identifiées précédemment.

La stratégie devra de plus être cohérente avec les caractéristiques du système : permettra-t-elle de contourner ou de faire évoluer les résistances des acteurs ? prend-elle en compte les contraintes du système ? propose-t-elle quelque chose de différent de ce qui a déjà été tenté ?

4.3/ Les 12 principes stratégiques

Les principes stratégiques qui peuvent nous aider se décomposent en principes de type “rupture” (nous souhaitons générer un changement “brutal”, en étant bien sûr vigilants aux enjeux associés pour les gens et l’organisation) et en principes de type “évolutif” (il s’agit de faire évoluer le système dans le temps).

Les 8 principes de type “rupture” :

• Faire plus de la même chose. Un classique de l’école Palo-Alto. Il s’agit d’amplifier un comportement qui conduit à l’échec, pour faire réagir le système. Par exemple, on peut, en tant que consultant, proposer une solution qui a déjà maintes fois été utilisée, pour générer une réaction de rejet qui conduira ensuite à une ouverture.
• Détourner l’attention de la tension. Il arrive que les acteurs dépensent leur énergie à résoudre un problème relationnel. On peut dans ce cas leur proposer un nouvel objectif qui les place dans une situation où ils vont devoir redéfinir leurs modalités de fonctionnement (sans avoir à traiter les difficultés actuelles !). Par exemple, on peut identifier un ennemi commun et travailler à lui faire face.
• Déstabiliser le système. On introduit une information qui va générer de la tension. Il s’agit de mobiliser les acteurs pour mettre en œuvre rapidement des processus et des comportements adaptés. Il s’agit d’être précautionneux et de n’utiliser cela que si il y a menace pour la survie du système. On peut imaginer, par exemple, que la patronne convoque l’ensemble des salariés pour annoncer des résultats catastrophiques et des risques sur les emplois.
• Influencer par le réseau. Ici, on a recours à des personnes influentes à l’extérieur du système mais faisant partie du réseau. Par exemple on peut imaginer une intervention d’actionnaires ou de membres de la famille des dirigeants.
• Modifier le processus. Il s’agit de détourner ou de modifier un flux d’information ou de matière, lorsque les acteurs sont enfermés dans un mode répétitif d’interactions préjudiciables. On peut imaginer, par exemple, que l’information concernant les nouveaux clients soit partagée directement à toutes les équipes et non plus uniquement via le service commercial.
• Recadrer le contexte. Un autre grand classique de Palo Alto. Recadrer, c’est agir sur ce les chercheurs de Palo Alto appelaient la réalité 2. La réalité 1, ce sont les faits. Mais on n’y accède jamais qu’à partir de la réalité 2, nos interprétations. Changer la réalité 2, c’est ce qui permet, in fine de transformer la réalité 1. Il s’agit donc de proposer une nouvelle interprétation, plus fonctionnelle. Watzlawick : recadrer signifie “Modifier le contexte, conceptuel et/ou émotionnel d’une situation, ou le point de vue selon laquelle elle est vécue, en la plaçant dans un autre cadre, qui correspond aussi bien, et même mieux, aux “faits” de cette situation concrète, dont le sens, par conséquent, change complètement.” On peut par exemple suggérer à une équipe commerciale qui se lamente de la perte d’un gros client que c’est enfin l’opportunité de diversifier la base commerciale et de réduire leur dépendance.
• Passer du contenu au processus. On retrouve une stratégie employée en négociation (voir par exemple ma synthèse de Getting to yes). Il s’agit d’agir, non sur le contenu qui nous occupe, mais sur les processus. Par exemple, en cas de conflit sur la répartition des tâches entre 2 équipes, on va travailler non sur cette répartition mais sur les méthodes de décision et les séquences de travail qui permettront de décider.
• Se dégager du problème ou de la solution. Il s’agit de la stratégie de cadrage déjà exposée, où on effectue un changement de niveau logique, pour dégager une vision globale de la problématique, ce qui, en soi, peut permettre des changements.

Les 4 principes de type “évolutif”. Ici, on va retrouver des approches plus classiques en facilitation :

• Rendre le système auteur et/ou acteur du changement. Il s’agit d’intégrer les acteurs dans la clarification et de leur donner de la capacité d’action. Par exemple en les aidant à poser eux-mêmes le problème et en les faisant réfléchir à la solution qui leur conviendrait.
• Agir localement pour essaimer globalement. On réalise une expérience sur un sous-système pour ensuite l’étendre aux autres. C’est une méthode très efficace, qui est à la base de l’appreciative inquiry par exemple et cité par les auteurs de Switch (une synthèse ici). La philosophie est simple : c’est beaucoup plus facile d’étendre ce qui marche que de réparer ce qui ne marche pas.
• Recentrer sur un objectif commun. Il s’agit de faire émerger un objectif qui soit reconnu et accepté par chacun des acteurs. Ainsi, il devra autant que possible intégrer l’objectif spécifique de chaque sous-système et faire ressentir à chacun que sa particularité est prise en compte.
• Autoriser le système à s’auto-réguler. Là aussi, il s’agit de mettre en place des instances qui permettent aux acteurs de passer en mode méta et de faire des choix sur la façon dont ils fonctionnent.

4.4/ Une stratégie pour M. Auber

Qu’a donc fait Dominique Bériot pour aider M. Auber à atteindre son objectif N+1 ? Ce qui apparait clairement dans la situation, c’est que le demandeur, M. Auber, n’a pas de pouvoir de décision. Nous devons essayer de l’aider, sans savoir si, au fonds, le scénario 3 est le meilleur. Sont exclues les approches par l’explication et la prise de conscience de la direction financière. Elles pourraient en effet avoir des effets de repoussoir et, si le scénario 3 est le meilleur, le système le retiendra. Dans le cas contraire, il le rejettera.

La proposition qu’a fait D. Bériot est la suivante. Il existe 2 voies pour influer sur M. Filaire, le Directeur financier. La première passe par le Directeur informatique. La seconde par les Directeurs opérationnels. Comment alors pousser M. Filaire à prendre une décision sans mettre M. Auber en difficulté ?

2 stratégies possibles et complémentaires apparaissent :

• La première consiste à demander à M. Auber d’aller dans le même sens que M. Filaire en lui faisant savoir, par le DSI qu’il est finalement prêt à mettre en œuvre le scénario 1. Etant donné le nombre de demandes des directions opérationnelles en attente, la décision ne peut plus être reportée. On utilise ici le principe du “plus de la même chose”, en allant dans le sens de M. Filaire, qui ainsi, n’a plus de raison d’attendre
• La seconde consiste à exercer, par une autre voie, une pression forte sur le Directeur financier. Pour cela, on utilise l “influence du réseau” : les directeurs opérationnels via l’équipe de cadres de l’adjointe de M. Auber. Cette stratégie consiste à rejeter toutes les demandes des directions opérationnelles, sous prétexte qu’ils attendent la décision de M. Filaire sur le projet. Sous pression de leurs troupes, les Directeurs opérationnels feront à leur tour pression sur M. Filaire – c’est en tout cas ce que l’on espère !